Se denomina como tal la disponibilidad de directivos y sistemas de gestión e información que  permitan disponer de información, experiencia y conocimientos para la toma de decisiones así como la gestión de personas y equipos de un modo que asegure el funcionamiento adecuado de la empresa y  de su supervivencia.

 

Según las estadísticas del IEF(Instituo de Empresa Familiar) se estima que más del 90% de las empresas son familiares

Según encuestas realizadas por Artema, centradas en empresa entre 50 y 99 trabajadores, que el 64% de ellas son empresas familiares y que también lo son el 40% de las empresas con 100 o más trabajadores.

 

Considerar si una empresa es familiar o profesional puede hacerse sobre la base de conocer quienes son sus propietarios y que funciones desempeñan en la empresa, valorando, en el caso de que sean directivos  su grado de competencia para ocupar dichos cargos. La definición oficial convenida, tanto el GEEF (Grupo Europeo de Empresas Familiares) como por el FBN(Family Business Network) y adoptada por el IEF(Instituro de Empresa Familiar),es el siguente:

Una compañía, tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar si:

  • La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía;
  • son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa;
  • son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s).  
  • Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.
  • Deseo de tener a la continuidad generacional como objetivo estratégico de la empresa, basada en el deseo conjunto de fundadores y sucesores de mantener el control de la propiedad, el gobierno y la gestión de la empresa en manos de la familia.

 

Perfil del gerente

La figura del Gerente resulta fundamental para analizar la gestión de cualquier empresa, sobre todo, en las de menor tamaño puesto que centralizan muchas funciones y la toma de decisiones. En el caso de las empresas familiares, al estudio del gerente se añade un importante aspecto como es su relación con la familia propietaria. La práctica más extendida es que la responsabilidad de la empresa recaiga sobre un familiar como persona que representa a la propiedad y los valores y cultura de la familia. El problema de muchas empresas familiares ha residido en la insuficiente preparación y disposición de los gerentes familiares.

Estructura organizativa
La racionalidad en la organización de empresas tiene en la burocracia uno de sus pilares. Frente a organizaciones carentes de formalización del tipo paternalista surgen organizaciones profesionales que persiguen dotar de una infraestructura a la empresa que le permita llevar a cabo sus objetivos de la forma más efectiva. En la mayoría de ocasiones, el origen de las empresas familiares se explica por un emprendedor que funda un negocio y va incorporando a su familia. En estos casos, la autoridad del fundador lo llena todo y no existe una verdadera estructura organizativa. Con el tiempo, la incorporación de la familia añade más complejidad. El diseño organizativo en las empresas familiares debe preocuparse por contemplar una estructura que permita el control y la toma de decisiones, tanto desde una perspectiva de negocio como familiar.

Uso de tecnologías de la información
Las Tecnologías de la Información hoy día son imprescindibles para cualquier empresa independientemente de su tamaño. No obstante, las empresas de menor dimensión suelen presentar unos niveles inferiores de equipamiento tecnológico. Además, en el caso de las empresas familiares ocurre que, por regla general, son más conservadoras en su gestión, traduciéndose en unos menores niveles de innovación.Normalmente las actividades informáticas se subcontratan y se reducen a un papel meramente operativo.

Planteamiento estratégico
Mucha de la investigación temprana sobre dirección estratégica en las empresas familiares es anecdótica y descriptiva, centrada en cómo mejorar las relaciones familiares y no el desempeño. Se observa que cuando se valora la actitud de estas empresas hacia el grado de innovación (de producto, servicio o mercado) puede observarse el  conservadurismo que con frecuencia califican a las empresas familiares, frente a las dirigidas por profesionales.


Contar con profesionales ajenos a la famillia pasa a ser una necesidad en circunstancias de crisis, cuando se alcanza el punto de saturación a partir del cual el fundador no puede administrar la empresa eficientemente. En esta fase es cuando se descentralizan funciones y se suele alterar el estilo de dirección, hacia modelos más participativos.Las mejoras en el uso de la tecnología se centran en la gestión de procesos internos y en la comunicación y promoción externa.

 

Planteamiento estratégico de las empresas familiares

Exploradoras " somos innovadores y nos arriesgamos con tal de ofrecer nuevos productos y servicios"

Analizadoras,  "evitamos ser los primeros en ofrecer un nuevo producto/servicio. Estamos en segunda línea con productos similares y competitivos".

Defensivas,  "nos ceñimos a lo que sabemos hacer y lo hacemos tan bien o mejor que cualquiera"

Reactivas ,  "actuamos forzados por las presiones del entorno y la competencia"

 

La mayoría de las empresas familiares adoptan la estrategia Defensiva (55% ) y la Exploradora (30%) .

 

Conclusiones

  • La dimensión empresarial es primordial para la supervivencia.
  • Las empresas familiares suelen tener un tamaño notablemente inferior al de las empresas dirigidas por profesionales.
  • Casi el 40% de las empresas familiares no ha formalizado su estructura organizativa. La capacidad de emprender propia del fundador no debe estar reñida con la capacidad de gestionar y organizar la empresa.
  • La presencia de empresas sin estrategia alguna es minoritaria.
  • Puede observarse que las empresas de dirección mixtasuelen tener mayor tamaño, y mejores resultados.